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对施工企业项目成本管理的几点认识
摘要：
摘要：文章通过对施工企业从工程中标到项目完工整个过程的认真分析，指出了项目成本管理需注意的几个关键环节，并提出了成本控制的基本思路和方法。 关键词：施工企业；成本管理；认识 目前，..
艾迈特园林5月17日消息： 摘要：文章通过对施工企业从工程中标到项目完工整个过程的认真分析，指出了项目成本管理需注意的几个关键环节，并提出了成本控制的基本思路和方法。
关键词：施工企业；成本管理；认识
目前，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临生存和发展的压力非常大，一方面要不断投标找任务，以求企业的生存，另一方面要积累财富，提高经济效益，以谋求企业的发展。而提高经济效益，就必须加强项目成本管理。下面笔者针对项目成本管理的关键环节，浅谈几点认识。
一、谨慎投标，科学决策
市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息、跑关系、搞投标。标价的高低，直接关系到一个项目效益的好坏，投标也是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，往往把标价越压越低。2001年，我部中标的一项小型水电站项目，降低幅度平均达到19%，这一幅度，管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就会发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格就显得尤为重要，而标价的降低幅度，也应当确定在项目不亏损的限度之内。
投标，要发生多种费用，包括标书费、咨询费、差旅费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确的规定。一般一个项目发生的投标费用，相当于合同中标价的0.5%-1%，这是一笔不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就需要有专门的投标机构，完善内部激励机制，不断提高投标人员素质和责任心，不能见标就投，而是要进行认真的可行性研究分析，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额或比例控制，规范相应的开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议先按投标项目单列科目并按费用性质分类进行核算，期终将投标费转入营业费用有关科目。
二、预算分析，责任分解
各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。对中标工程，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，按水利部和建设部颁布的标准和规范编制标准预算或内部预算。编制的预算费用项目，主要分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级管理费开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。一块留在支队(团级，相当于分公司)，如项目部直接向业主结算的，则为上交费用，包括上缴各级管理费、税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。只有对工程项目成本与标价进行认真的比较测算，才能按标价的一定百分比，合理确定项目责任成本。
三、做好项目责任成本的管理
项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越好，则利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任和层次进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能列入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目自行施工完成的工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。
对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆定编等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、办公费、福利费、通讯费等非生产性费用要核定标准，实行总额控制。
对自行施工的工程，要按分部分项工程，按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键要抓好两点：一是材料费用，包括主材和辅材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械设备的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械设备闲置等情况的发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高设备利用率，防止机械设备因利用率低而发生亏损。
对分包工程，除了要严格对分包队伍的资格审查外，更要科学、合理地确定分包工程价格。要用业主对待我们施工单位的一系列办法来管理分包队伍，如合同的签订、保函保证金收取、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。对分包队伍调拨的材料款、电费、税金、机械租赁费等要及时扣回，防止工程进度款超付和工程质量问题的发生。目前，项目分包工程比例越来越大，管理不好，很容易发生问题，上级单位要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的条款内容，特别是分包工程总量和单价；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账单独核算，按合同号、分包单位、工程总价等及时记录有关情况。
四、注重过程分析，控制责任成本
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
1、项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。
2、材料管理情况。
（1）采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；
（2）出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；
（3）赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。
3、分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
五、加强项目完工责任成本的考核
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：
1、项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款、在建工程等科目中隐藏问题。
2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交。防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，落实责任人员清理。
通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任成本进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。
六、实行项目主管会计委派制
单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础，也是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但其中项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解
关键词：施工企业；成本管理；认识
目前，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临生存和发展的压力非常大，一方面要不断投标找任务，以求企业的生存，另一方面要积累财富，提高经济效益，以谋求企业的发展。而提高经济效益，就必须加强项目成本管理。下面笔者针对项目成本管理的关键环节，浅谈几点认识。
一、谨慎投标，科学决策
市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息、跑关系、搞投标。标价的高低，直接关系到一个项目效益的好坏，投标也是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，往往把标价越压越低。2001年，我部中标的一项小型水电站项目，降低幅度平均达到19%，这一幅度，管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就会发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格就显得尤为重要，而标价的降低幅度，也应当确定在项目不亏损的限度之内。
投标，要发生多种费用，包括标书费、咨询费、差旅费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确的规定。一般一个项目发生的投标费用，相当于合同中标价的0.5%-1%，这是一笔不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就需要有专门的投标机构，完善内部激励机制，不断提高投标人员素质和责任心，不能见标就投，而是要进行认真的可行性研究分析，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额或比例控制，规范相应的开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议先按投标项目单列科目并按费用性质分类进行核算，期终将投标费转入营业费用有关科目。
二、预算分析，责任分解
各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。对中标工程，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，按水利部和建设部颁布的标准和规范编制标准预算或内部预算。编制的预算费用项目，主要分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级管理费开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。一块留在支队(团级，相当于分公司)，如项目部直接向业主结算的，则为上交费用，包括上缴各级管理费、税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。只有对工程项目成本与标价进行认真的比较测算，才能按标价的一定百分比，合理确定项目责任成本。
三、做好项目责任成本的管理
项目责任成本，实际上是项目利润为零时的成本。如项目责任成本执行情况越好，则利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任和层次进行分解。现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能列入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目自行施工完成的工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。
对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆定编等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、办公费、福利费、通讯费等非生产性费用要核定标准，实行总额控制。
对自行施工的工程，要按分部分项工程，按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键要抓好两点：一是材料费用，包括主材和辅材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械设备的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械设备闲置等情况的发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高设备利用率，防止机械设备因利用率低而发生亏损。
对分包工程，除了要严格对分包队伍的资格审查外，更要科学、合理地确定分包工程价格。要用业主对待我们施工单位的一系列办法来管理分包队伍，如合同的签订、保函保证金收取、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。对分包队伍调拨的材料款、电费、税金、机械租赁费等要及时扣回，防止工程进度款超付和工程质量问题的发生。目前，项目分包工程比例越来越大，管理不好，很容易发生问题，上级单位要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的条款内容，特别是分包工程总量和单价；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账单独核算，按合同号、分包单位、工程总价等及时记录有关情况。
四、注重过程分析，控制责任成本
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
1、项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。
2、材料管理情况。
（1）采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；
（2）出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；
（3）赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。
3、分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
五、加强项目完工责任成本的考核
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：
1、项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款、在建工程等科目中隐藏问题。
2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交。防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，落实责任人员清理。
通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任成本进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。
六、实行项目主管会计委派制
单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础，也是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但其中项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解
